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花香盛世国际体育成体育教育界黑马3年营收破5亿

导读:国家体育总局和教育部联合印发《关于深化体教融合促进青少年健康发展的意见》,提出要加强学校体育工作,将体育科目纳入初、高中学业水平考试范围,纳入中考计分科目,科学确定并逐

国家体育总局和教育部联合印发《关于深化体教融合促进青少年健康发展的意见》,提出要加强学校体育工作,将体育科目纳入初、高中学业水平考试范围,纳入中考计分科目,科学确定并逐步提高分值,启动体育素养在高校招生中的使用研究。体育培训行业越来越受到关注,体育培训机构如雨后春笋般冒出来。然而很多机构因为经营策略以及疫情等影响,没有走出来,但是花香盛世国际体育却在3年多的时间里,营收做到了5亿。这是如何做到的呢?

据了解,花香盛世国际体育自2017年8月成立以来,以完全直营的方式进入了全国18个城市,主打篮球、羽毛球和足球培训,目前拥有30个自营球馆和300余个合作场馆,在职员工已超过2000名,累计学员已达10万。

这个体量无疑是行业头部公司之一。然而让人诧异的是,即便是同行业同赛道从业者,也不一定完全了解这家公司。陈鹏吉告诉懒熊体育,一些体育培训机构的创业者跟他交流之后会感叹:“原来你们才是行业里的隐藏Boss。”

作为体育教育行业资深老兵的陈鹏吉,熟悉其中每一个工种,了解其中每一个痛点。创业这三年多主要就是磨内功,基于对这个行业的认知对其进行针对性的升级,用他自己的话说就是:“全部扎根团队,把行业的痛点梳理出来,逐一解决。”

疫情给体育教育公司带来了极大的不确定性。不过陈鹏吉发现,一些互联网公司借着“非典”从夹缝中突围了出来,而花香盛世国际体育也希望通过这样的沉淀去实现“弯道超车”。

面对懒熊体育的再次邀约,陈鹏吉敞开心扉,完整复盘了花香盛世国际体育在这一年所做的决策,以下为他的自述。

我们年会是在今年1月开的,武汉分公司来参加时候,负责人就跟我讲说武汉已有人上班戴口罩。我当时预感就不是特别好,正常来讲,我们工作这么多年都没有见到过上班戴口罩的。所以当时就跟我们总部运营说,要临时成立一个应急小组,考虑的是一旦因为感冒或其他流行病影响到城市运转的话,我们能提前做好准备工作,若最后用不上,我们就当内部演练。

后来疫情爆发,铺天盖地都是坏消息,我们反而在夹缝中看到了积极信号,其中之一就是说“非典”时期有些企业储存人才,最终实现弯道超车。

我的第一个决策就是不要停止员工招聘,新员工培训由原来的线下转到线上,我们自有商学院,同时有强大的HR团队,疫情期间一共培训了1000多人,实际入职沉淀下来的有497人,疫情缓解后直接入职。也正因为如此,我们公司体量一下子就上来了,从那个时候开始,我们全职客服和家长的触达率达到100%。

第二我们强化了小程序的作用,除了信息化的直播和课程录播,还推出三师讲堂,讲堂中有体能师和营养师,而最火爆的是家庭教育老师,就是教家长怎么跟青春期孩子沟通,每节课都有几千个家长听。

疫情期间我们没有裁员、没有降薪,一些客户要求退费我们也满足了需求,2020年整体退费加起来应该有几百万。现在回顾,疫情期间我们还算比较幸运,整体组织力不错,一直在出业绩,核心一点是我们应急小组已经把线上课程产品包提前给做了。

另外疫情期间我们还上线了电商平台青哥严选。在我们之前的战略中一直都有电商内容,只不过疫情给计划提前了。青哥严选还在测试阶段,并没有作为一个核心战略,背后的考量就是我们用户人群够聚焦,可以围绕着一个家庭来做,比如说我们有2万个在籍学生,背后关联可能就是几十万个潜在用户。从用户对电商的要求来看,比如性价比高、质量好、三天之内必须到等等,这个链条还需要实践摸索,目前是一个小步慢跑的目标。今年我们实际上是用半年时间完成了去年全年的业绩指标,将近2亿。明年我们定的目标是5亿,我们预算是按照这个目标拆解的,压力肯定有,但也有信心。

为什么疫情期间没裁员、不减薪?我认为这是一个对的决定、错的事情。如果花香盛世国际体育给自己的未来定位是几千人甚至上万人的体育教育机构,那么2021年肯定需要疫情期间面临流失的这部分人。 如果他们离开,2021年势必还得恢复元气,所以说这是一个对的决定,同时在组织文化当中给大家传递一种感觉,花香盛世国际体育是个不抛弃不放弃的平台。

但为什么是件错的事情?我们未来可能还会做裁员决定,价值贡献少的人可能会有面临10%的优化。

我深知,预备了人才,等下半年用户群体一旦上来,我只需要付出原来80%的功力,就达到1.5倍的效果。结果也跟我预计的一样。

疫情期间,原来还想说做钢琴、美术、舞蹈,后来发现体育和这些本质上还有很大差异。从家长的需求,教研,到员工的画像,毕竟管理一个美术老师和管理体育生,实在是有本质上的差异。

疫情带给我的反思特别多,只做体育就行了,体育的市场就足够大了。 所以花香盛世国际体育接下来的很长的一段时间,只聚焦体育,像老年人七八十岁也可以参与体育,小孩两三岁就可以参与幼儿体育,所以只做这一个赛道,做深做透。

我们在创业期间承包了这么多自营球馆,明年决定发力做老年体育这块。因为周一到周五的球馆白天是没人用的,但老年人有时间,它的产品模型、运营模型我们都做出来了,明年会计划招合伙人做这个项目。

现在还有一些顺势而为的培训项目,我们马上也要做。体制内的考试客单价高,成本也低,像跳绳、中高体育冲刺班,对场地的要求也相对较低,我们现在已经启动筹备。

疫情期间还有一个让我感受很深的事情,基本上所有球馆都没有收我们场地费,主要是我们关系一直处得比较好。基于此,我们在疫情后设置了一个其他体育教育机构都没有的部门,叫风险控制中心。

我们开球馆的规划有一套自己的算法。比如前两天,北京灯市口出来一个球馆,2000块钱一小时都有机构租。按照我们原来的风格,灯市口出来一个球馆,那肯定要租的。到后来我们测算了一下,这个球馆的ROI应该在零点八几也就是我们按照满学位来算,上第一节课就要招满孩子,然后在保证销课率100%的情况下,我们每个月还要赔几百块钱。后来我就说不行,对方说降价,我说ROI还是上不去。

这种算法我们有内部流程,会培训。租时间段也好,承包场馆也好,会有一个流程发起核算,给到业务一线。比如每个月应该招多少生,招满的时候销课率达到80%,ROI大概是多少,销客率达到100%的时候,ROI是多少。再好的球馆,如果ROI算完后不挣钱,那就坚决不开了,全国都这样。所以我们的ROI比较健康,从初始端就把风险砍掉了。我们全国没有因为市场扩张,盲目抢任何一个过高成本的场地。

这些调整在公司氛围里都有深刻感受。原来进花香盛世国际体育的办公室,你会感觉像个营销公司,现在更像一家体育公司,注重产品和服务,我们现在还在整体做办公室升级,用户端和员工端同时升级,提升文化品质。

我们在每个分公司都有匿名反馈通道,员工有什么不满意的问题直接扫码提交,基本上每周都有20多个,直接由总部的风险控制中心协调给所有的企业负责人,我们内部规定,24小时内必须解决。

另外风险控制中心还协调运营部门,辅助处理各种标准化。然后还有对外的商业背调,比如一些同行业的教育机构,产品用了哪些方法,有哪些营销创意可借鉴,他们为什么做得好,对我们内部定期做一个学习促进。整体来说就是对外风险预判,对内风险控制。

目前正是我们升级组织的3.0阶段,这个阶段从去年9月份就开始了。创业刚开始是1.0,然后到2018年进了一批总监是2.0。3.0阶段是引援,现在进了一些副总裁级的高管。

我们起初做VP级战略引援的时候,尝试过让拥有线下营销基因的高管进来,但进来后发现他们对教育的理解还有一些差距。所以我们在4个月前做了些调整,引援的第一要素是保证有K12教育背景,其次有线下管理团队的经验。我们目前引入的高管大多来自做K12教育的机构,另外首席人力资源官下个月初到位,届时会做一个全盘的人力资源战略升级。

我们现在招高管进来,最多要经过九轮(面试)。跟我面试之前有三轮,之后要跟以后各个配合的部门单独聊两个小时以上,最后再做一个整体评估汇报。最终决策我的意见占50%,大家占50%,我跟他的战略、方向要相同,但更多的是匹配度是跟团队,所以要跟每个配合部门的人都聊。

这一年我们对组织升级是比较看重的。高管的搭配肯定是按照业务需求来,再反馈到我们顶层设计。因为我自己本身做业务出身,在这行业待了将近小10年了,对整个行业中的痛点还是比较了解,所以说创业这前三年,全部都是扎根团队,就把团队当中我认为的痛点全部都梳理出来,逐一解决,一直在做内功。

原来可能我们业务偏销售驱动,今年疫情反而让我们有了更多的耐心,不像原来定目标说开多少城市、要多少业绩。前两天我们在三亚刚开完财务预算会,拆解明年的所有目标,让这个体系运营得更加有规律、有节奏。接下来我们还要开城市级预算会议,会在中国农历新年之前再开一次用户升级、体验升级、服务升级的闭门会议。

以我们服务举例,现在引入了一个教务班主任,我们是整个体育培训行业当中,可能目前唯一在专注做教务体系的。

我认为今年发展是相对较慢的,但是明年上半年储备完毕之后,后面发展会提速。3.0阶段就是要重新梳理下企业当中每个体系、每个角色的职责和标准,重新去定义一下我们究竟需要什么样的销售,需要什么样的教练,需要什么样的班主任等。

不瞒你说,我们招班主任的人力成本,对标的是作业帮、跟谁学,班主任每月最高9000块钱的底薪,我们是在跟许多融过很多轮资的公司在抢人。班主任负责家长的日常服务,包括把教学的效果外化反馈给家长。所以他的考核指标是服务指标,就是触达率、满意度和消课,没有业绩考核。我们目前摸索出的方法论,就是一个层层递进的过程,一旦考核业绩指标,服务肯定就变形了。

这几个月做服务升级,我们愿意付出这个成本,以后来讲,当我们把服务标准化做起来,包括赛事做起来之后,整体的产品壁垒就会相应起来。

连锁机构的标准化运营是最难的,所以我们在业务组织当中拟定了框架,现在分为教学、教务、销售、人力四个垂直象限。教务主管负责管理班主任;另外需要把教练的销售驱动力剔除出来,专门负责教学;然后设有专门的销售主管和HRBP主管。

为了将四个组织协调到一起,我们出了内部交流标准化。比如销售需要每周二早上几点到几点来跟教务班主任对接,要告知新签的家长都有什么信息、有哪些特点,班主任和教练要在一起来做孩子的成长报告。整个流程我们CRM系统都有跟进,把时间、工作内容的指标全部都标准化。

总部层面,我们设有自己的教研、商学院、客服中心、品牌、市场渠道等,目前团队一百多人。另外我们设立了近50人的信息化团队,包括用AI进行体测分析、 教务端系统、CRM系统都是我们自主开发。

疫情期间开展的线机构相比,体育教育的续费率低是行业普遍现象。最主要原因就是体育教学标准化是比较难的事情,它的产品设计是否是递进版?第二个原因就是服务,用户反馈过来的需求到我们总部教研,总部教研做的东西和用户真正的感受中间需要有个媒介,就是教练员。

对首席人力资源官来说,组织升级当中教练员的角色定位要更聚焦一些。体育教育究竟能给孩子带来什么?家长为什么在花香盛世国际体育学?我们接下来的战略当中必须扎根做这种差异化。

教练端,甚至包括班主任、销售端,将来都要变成咨询师驱动。他们需要与家长讲解营养学、体育教育心理学,包括技战术,还有国家政策方面等板块,要有专业的表达。

原来我们销售地推比较强,但现在我们在抖音就能投几十万,包括大众点评等的线上引流,其实是“空军”和“陆军”相结合。接下来开新城市的时候,结合我们的OMO,比如说在深圳,聚焦以某个区球馆为圆心的3到5公里去投放一个9.9元的课包,瞬间就能搜集出来几千个用户,我就能知道这个城市的家长拥抱体育的情况具体是什么样的。

所以从本质上来讲,花香盛世国际体育和其他机构的组织架构是不一样的。尤其是目前在全国培养班主任之后,教练员现在留存率相当高。

我认为花香盛世国际体育的改变可能也是源自于我们团队的改变,而团队的改变是源自于事业的定位我给花香盛世国际体育定位是有机会在体育领域做到几百亿,当然路程当中还会很艰辛。

一家体育机构,如何能生存,能够在国内占有一席之地,最重要的就是从用户需求和产品出发。在未来,花香盛世国际体育还将融入更多科技元素,对线上线下课程、比赛以及服务不断升级和优化,真正做到“用心教好每一个孩子”,成为青少年体育教育行业的佼佼者。

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